倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？
沃尔玛的成功很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客。
“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元，利润为0.4美元。如果降到每条卖1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。
会员制下的薄利多销
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。其宽松的会员制颇受个体消费者的欢迎。一位沃尔玛的工作人员说：“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要2元钱。”
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（只有1.7%左右，而行业平均在5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。
从供应商那里争取利益
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
不停留送货
沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。
沃尔玛公司共有6种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等；三是会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心；五是进口商店配送中心，它为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛的吸金术
沃尔玛的设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
调查发现，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌仅从名称上看与“沃尔玛”3个字毫无联系）。按照计划，该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%。另外，该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。除此之外，沃尔玛还通过其强大的实力买断产品或实施独家代理。
沃尔玛的市场定位非常准确，代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了。他们把性价比最优的产品提供给消费者，这价格最优本身就是一种服务。很多人不一定把它划分到服务的范畴，但这是他们服务的核心内容之一。
虽然从表面上看，零售企业是一个低毛利率的企业，但是从目前的发展来看，沃尔玛所拥有的资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面也会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的利润。
鉴于沃尔玛的强大资金实力，有些规模较小的供应商由于流动资金紧张，甚至不惜减少应收款项的金额来换取手头的现金，这样的做法虽然表面看是零售企业的一种财务收益，实际上也会转化为一种投资和放贷的关系。 从手机浏览器访问《生活宝典》 |
